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Dès 1927, E. Mayo se préoccupe du comportement de l'homme au travail et de ses relations avec les autres salariés.

Ses découvertes peuvent se résumer ainsi :

Plus récemment F. Herzberg a recherché quelles étaient les motivations essentielles des travailleurs. Il arrive à la conclusion qu'il faut que leur travail les intéresse ( il ne faut pas s'étonner qu'un travail bête soit fait bêtement ) et propose d'enrichir leurs tâches.

La rotation des Postes et l'élargissement des tâches

1. Définition

La rotation des postes a pour buts d'une part, d'éviter la lassitude ou la fatigue de l'ouvrier en rompant la monotonie de son travail, et d'autre part, de lui faire connaître l'ensemble des tâches, donc de le rendre polyvalent en améliorant sa qualification.
L'élargissement des tâches consiste à introduire plus de variété dans un travail répétitif de cycle court. On regroupe alors plusieurs tâches élémentaires qui forment un tout.
La répétitivité diminue car le temps du cycle s'allonge (cycle d'une demi-heure au lieu de trois minutes, par exemple).

2. Appréciation

La rotation et l'élargissement des tâches sont présentés comme une amélioration des conditions de travail (par réduction de leur monotonie). Ne s'agit-il pas souvent en fait de remplacer des tâches sans intérêt par d'autres tâches sans intérêt ? G. Elgozy (L'Entreprise en péril) explique que "l'élargissement des tâches en amont ou en aval n'est jamais qu'un taylorisme diversifié, qui atténue rarement les causes de morosité et qui ne suscite guère de motivations. "Un laveur de vitres n'éprouve aucun enthousiasme à laver des parquets. "
En revanche, ces méthodes sont très utiles à l'entreprise puisque la polyvalence du personnel qui en résulte lui permet de boucher les trous en cas d'absentéisme au sein d'une équipe de travail et d'adapter plus facilement la charge de travail au niveau de la production (Flexibilité du travail).

L'enrichissement des tâches

L'enrichissement des tâches consiste à introduire des activités plus attractives, voire plus qualifiées (contrôles, petit entretien, montage et réglage de la machine, etc-), de façon à élever le niveau de responsabilité du salarié en mêmes temps que sa motivation.

Le travail enrichi

Plusieurs types d'enrichissement des tâches doivent être distingués

- Parfois le travail reste le même, mais les salariés ont la possibilité de fixer leurs objectifs, ou d'y participer : dans le cadre d'une application de la direction par objectif. Le but à atteindre sera le ressort principal de la motivation au travail, la réussite dans cette entreprise apporterait en soi une satisfaction ; pour l'essentiel, le travail à faire reste le même, mais l'opérateur a là possibilité d'entretenir son matériel. Ceci réduit la dépendance du salarié à l'égard de son environnement et le rang responsable sur un plan autre que la production. La confiance lui est ainsi témoignée. L'entretien ne demande pas les mêmes habiletés que l'exécution ;
- Le contrôle de sa production, de la qualité de son travail fait appel à un autre mécanisme. L'auto-appréciation permet la correction de l'exécution, et évite une situation infantilisante de contrôle externe ;
- L'organisation, la planification, la programmation de son travail donnent une autonomie supplémentaire et supprime où réduisent certaines prérogatives de l'encadrement ou de fonctionnels spécialisés dans ces tâches ;
- Le regroupement de la totalité d'un travail, d'un processus permet de donner un sens à ce que l'on fait. Il est plus facile d'identifier sa contribution à la marche du travail.

Le groupe semi-autonome

1. Définition

Les groupes semi-autonomes prolongent l'enrichissement des tâches au niveau de l'organisation du travail de toute l'unité de production et non plus au seul niveau de l'individu isolé.
On confie la réalisation d'un ensemble de tâches à un groupe de travailleurs qui s'organisent eux-mêmes pour atteindre l'objectif de production défini avec la hiérarchie.
Le groupe répartit les tâches entre ses membres, organise son approvisionnement et effectue le contrôle de son travail.

Les méthodes d'organisation centrées sur les groupes

Ces méthodes possèdent deux caractéristiques essentielles :

- Elles utilisent les compétences techniques et intellectuelles des salariés, leur capacité de proposition, leur créativité pour réagir aux problèmes quotidiens de l'entreprise (amélioration de la qualité, des conditions ou de l'ambiance de travail) ;
- Elles ont pour objectif de donner la parole aux pariés, de faciliter la communication entre les différents membres du personnel quelles que soient leurs liaisons hiérarchiques afin de lutter contre des structures trop bureaucratiques.

Les méthodes les plus connues sont les groupes d'expression, les groupes de progrès et les cercles de qualité.

1. Les groupes d'expression et les groupes de progrès
Groupes d'expression formule spécifiquement française dans son cadre

2. Les cercles de qualité
Le principe des cercles de qualité est de solliciter chacun sur le terrain qu'il connaît le mieux, celui de son travail quotidien. Il repose sur l'idée que les bonnes volontés sont partout dans l'entreprise, le tout est de savoir les mobiliser.

Définition

Selon l'Association française des cercles de qualité (AFCERQ), un cercle de qualité est un groupe permanent de cinq à douze volontaires travaillant dans un même atelier, animé par le plus proche responsable hiérarchique direct.
Il se réunit régulièrement pour identifier, analyser et résoudre les problèmes de son choix concernant la qualité, la sécurité, la productivité, les conditions de travail... Les membres du cercle enrichissent leurs tâches et développent leur polyvalence et leur personnalité ; ils progressent ainsi dans la gestion de leur production tout en élevant leur qualification et leur culture professionnelle.

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