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STRATÉGIES MANAGÉRIALES, ANALYSE STRATÉGIQUE ET GESTION DES CONFLITS

 

NOTIONS DE STRATÉGIES MANAGÉRIALES

Les fonctions du management

Les catégorie de la stratégie (schéma)

L'ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS

Vocabulaire de l'analyse stratégique

Méthodologie de l'analyse stratégique

- Repérage des orientations stratégiques des acteurs

- Repérages des ressources et des règles

- Repérage des acteurs organisationnels

CONFLITS ET TECHNIQUES DE NÉGOCIATION

Objectifs

Définitions

Classification des conflits

La dynamique du conflit

Les sources psychologiques

Les sources sociales

Les sources organisationnelles

La gestion des conflits professionnels

 Le diagnostic organisationnel

Les approches théoriques de la négociation

Techniques de négociation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS

 

Vocabulaire de l'analyse stratégique

 

Acteur :
Celui (individu ou groupe) qui participe à une action et qui a des intérêts communs pour cette action. On ne peut donc donner une liste à priori d'acteurs dans une entreprise. Il faut les énumérer à partir de l'action envisagée.
Un même groupe peut être un acteur unique, lorsqu'il fait bloc face à l'extérieur, ou éclater en plusieurs acteurs. Un individu, même très haut placé dans la hiérarchie, ne constitue pas forcément un acteur.

Autorité :

Confiance que l'on fait à quelqu'un, qu'il soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l'ordre ou le conseil.
"Il a de l'autorité" veut dire que sa séduction ou sa compétence engendre une action conforme à son désir sans contrainte et avec confiance.

Enjeu :

Valeur que chacun attribue à une action ; ce qu'il peut gagner ou perdre au-delà des objectifs de cette action. Gagner l'estime des autres en réunissant une action difficile est un enjeu.
Dans un conflit, il y a toujours des enjeux plus ou moins cachés (de pouvoir) derrière les objectifs déclarés.

Fonction :

Les tâches que l'organisation attribue formellement à un individu ou à un groupe, y compris celle de commander.

Influence :

Capacité à peser sur des acteurs sans avoir forcément ni autorité, ni fonction. C'est une forme atténuée de pouvoir.

Pouvoir :

Capacité d'un acteur de se rendre capable de faire agir un autre acteur.

Le pouvoir n'est donc pas lié automatiquement aux ressources de contrainte que peut donner une position hiérarchique supérieure. Il y a des chefs sans pouvoirs réels et des individus ou groupes qui ont beaucoup de pouvoir sans avoir une position hiérarchique.

Les ressources du pouvoir sont la compétence, la maîtrise des relations à l'environnement, la maîtrise des communications, les connaissances des règles de fonctionnement.

Rationalité :

Capacité d'ajuster les moyens aux fins. Il n'y a jamais, dans une entreprise, une seule rationalité car il y a toujours plusieurs moyens pour atteindre les objectifs recherchés.

Rationalité et rationnel sont devenus des termes quasi magiques dans les sociétés développées, où le modèle de pensée dominant est mathématique et cartésien à la fois. Traiter une décision ou un comportement d'irrationnels, c'est sous-entendre qu'il n'y a même pas à les discuter. Or toute conduite obéit toujours à une rationalité partielle. Le mythe de la science, de la scientificité et du progrès a la vie dure...

Responsabilité :

Mission confiée à un individu ou à un groupe. La responsabilité a un aspect global et général. Elle suppose une définition des fonctions et des moyens.

Système :

La relation entre les éléments d'un ensemble est aussi importante que les qualités propres de ces éléments. Un système est défini par l'interdépendance de ses parties. L'interaction est l'action des parties pour réaliser cette interdépendance. Interaction et interdépendance devraient aller de pair. Ce n'est pas toujours le cas.

Système d'action concret :

Ensemble de relations qui se nouent entre les membres d'une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets quotidiens. Ces relations ne sont pas prévues par l'organisation formelle et les définitions de fonctions.
Ces règles informelles sont nécessaires au fonctionnement de l'entreprise et sont généralement bien connues. Elles doivent absolument l'àtre par quiconque veut introduire des changements.

Zone d'incertitude :

Toute organisation est soumise en permanence à des masses d'incertitudes très élevées, techniques, commerciales, humaines, financières, etc. Celui qui les maîtrise le mieux par ses compétences et son réseau de relations communications, qui peut donc prévoir ces incertitudes, détient la plus grande ressource de pouvoir. Ses comportements sont alors imprévisibles. L'incertitude existe toujours à tous les niveaux, conférant par là même de l'autonomie aux acteurs.
L'incertitude étant, par définition, mal définie, on préfère parler de zone d'incertitude pour délimiter les lieux où il va ou où il peut se passer quelque chose.

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 Méthodologie de l'analyse stratégique
- Repérage des orientations stratégiques des acteurs
Étude pour chaque acteur de sa perception des actions faites

De ses actions typiques
De leurs significations
Des objectifs visés

Étude des gains possibles visés par ces actions

Étude des rôles:

-Officiels
-Réels
-Attendus des partenaires

Analyse des divergences entre ces rôles

Étude des attitudes envers les problèmes-clefs de l'organisation

Repérage des valeurs sous-jacentes à ces attitudes

appréhendées à travers la satisfaction, l'insatisfaction, et les aspirations.

- Repérages des ressources et des règles

 

Étude des contraintes structurelles

Organigrammes
Règlements
Prérogatives formelles
Distribution des responsabilités
Marges de décision

Étude des ressources stratégiques

Compétences
Type de travail
Ressources financières
Autonomie de décision
Possibilités statutaires
Maîtrise de l'information
Groupes d'appartenance
Relations personnelles
Normes formelles de l'organisation
Idéologie explicite
Normes informelles, relationnelles, décisionnelles (à travers l'analyse de Résolution des conflits, des crises...)
Règles de coopération formelle et informelle
Analyse des sanctions

- Repérage des acteurs organisationnels

 

Repérage des groupes ayant une communauté
- de mentalité,
- d'orientations stratégiques
- et de ressources

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CONFLITS ET TECHNIQUES DE NÉGOCIATION

 

 

Objectifs
- Inventaire des différents types de conflits que sont amenés à gérer les Cadres dans l'exercice de leurs fonctions.
- Mise en évidence des difficultés rencontrées.
- Approche théorique des conflit dans les techniques de soin.
- Observation des situations conflictuelles ( personnelles, relationnelles, groupales, organisationnelles, institutionnelles...)
- Le rôle et les fonctions du Cadre Infirmier dans la gestion des conflits: (stratégies, enjeux, pouvoir, changement...)

 

Définitions

Etymologiquement, le terme conflit vient du latin " conflictus" qui signifie le choc, le combat, la lutte, l'antagonisme des intérêts ou des pouvoirs.

On distinguera le conflit d'intérêt et le conflit d'identité;

Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...

Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale

 

Classification des conflits

- Le type
- Les conflits d'opposition individuels ou collectif ;

- d'intérêt et d'identité.
- Les enjeux
- Les conflits d'égal à égal , la concurrence, la rivalité, le conflit mimétique, les frères ennemis, les conflits d'autorité, les conflits de génération

- L'expression

- Le conflit refoulé, le conflit déclaré

 

La dynamique du conflit

On peut définir le conflit par ce qu'il est :
- la manière dont il apparaît,

- dont il est décrit, ses modes d'expression,

- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés,

 

On peut définir le conflit par ce qu'il fait :

- les conséquences, les effets qu'il produit,
- déséquilibre personnel ou collectif,
- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques )
- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle

 

On peut définir le conflit par ce qu'il devient :

- évolution,
- déplacement vers d'autres buts,
- disparition,
- développement quantitatif ou qualitatif.

 

Les sources psychologiques

Les aspects topiques du conflit en psychopathologie
Les structures
Les niveaux de mentalisation
La violence
Le traumatisme

Les aspects économiques

Les mécanismes de défense contre l'angoisse

La dépression

Les aspects dynamiques

Les bases pulsionnelles
L'agressivité
La frustration

Les sources sociales

La violence
La massification
Les difficultés de la socialisation

Les sources organisationnelles

Le management
Les conditions de travail
La structuration de tâches
La communication

La gestion des conflits professionnels

Les plans d'analyse
Les conflits liés à l'organisation du travail
Les conflit liées à l'institution et à ses valeurs

Les conflits liés la communication
Les conflits de personnes

La nécessité d'une approche pluridisciplinaire

Le point de vue anthropologique
Le point de vue éthologique
Le point de vue politique
Le point de vue religieux
Le point de vue sociologique
Le point de vue psychosociologique
Le point de vue psychopathologique
Le point de vue psychanalytique

De la métaphore à la métonymie

 

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Le diagnostic organisationnel

Les approches théoriques de la négociation

Techniques de négociation

 

La technique des pivots :
 

Consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.

 

Les techniques de maniement du temps :
 

Consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.

 

La technique "point par point":

 

Consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions. En l'obligeant à céder sur plusieurs "petits points", on peut finalement créer des brèches dans sa défense et sortir largement gagnant.

 

La technique des jalons :

 

Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.

 
La technique des bilans :
 

Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.

 

 

La technique des quatre marches :

 

Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s'agit de présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

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