LA CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORDS
LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DU MANAGEMENT
SYSTÈME DE PILOTAGE ET SYSTÈME D'INFORMATION
MISSIONS, FONCTIONS, ACTIVITÉS
OBJECTIFS, RÉSULTATS, INDICATEURS
ANALYSE PRÉALABLE DE VOTRE ORGANISATION
LES CYCLES DE PRÉVISION ET DE PLANlFlCATlON
LES MODES DE COORDlNATlON/CONCERTATION
RECHERCHE ET CONSTRUCTION DES INDICATEURS
PRÉSENTATION ET MISE EN PAGE DES TABLEAUX DE BORD
LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DU MANAGEMENT
Le tableau de bord est ici utilisé comme une métaphore pour désigner le système de traitement et d'organisation de l'information pertinent pour le "pilotage" d'une unité.
Le concept de pilotage est une notion qui vient de la théorie du système général. Il suppose qu'il y ait un appareil en mouvement à piloter pour atteindre un objectif.
Le pilotage est un comportement qui vise un objectif mais qui prend en compte les variations du contexte pour adapter son action. Par exemple, le pilotage d'une voiture, d'un navire, d'un avion, d'un hélicoptère...
La mission et le rôle du cadre de santé le mettent en situation de carrefour de nombreux flux d'informations, internes et externes, de nature et de structure diverses.
Manager c'est aussi savoir gérer l'information, qui est pour vous la matière première de la décision.
Systèmes de pilotage et tableaux de bord constituent des instruments qui répondent aux deux questions suivantes:
° comment, parmi tous les systèmes d'information, formels ou informels, à ma disposition, sélectionner, organiser, gérer les informations qui me sont réellement indispensables à un moment donné pour prendre les bonnes décisions ?° comment faire pour évaluer et mesurer les capacités de mon organisation à atteindre les objectifs qu'on lui assigne ?
Vous êtes aux commandes d'un appareil
Vous consultez votre tableau de bord Vous agissez sur des commandesVous vous informez sur
• le fonctionnement de votre unité,• le déroulement de votre mission,
• le degré d'approche de votre objectif,
• l'environnement extérieur.
Le système de pilotage est un instrument au service du management par objectifs.
L'instrument lui-même est généralement constitué de deux catégories d'outils:
° des tableaux de bord
Un tableau de bord est un support informatif (document papier, écran informatique) qui contient et présente des informations de synthèse sous forme de ratios et d'indicateurs permettant au manager de prendre connaissance d'une situation globale dans un temps limité dans le but d'éclairer la prise de décisions.
° des livres de bord
Ce sont des contenus informatifs plus approfondis accompagnant les tableaux de bord. Ils peuvent contenir des synthèses de statistiques ou d'études, des rapports de contrôle de gestion, des situations budgétaires ou financières.
SYSTÈME DE PILOTAGE ET SYSTÈME D'INFORMATION
C'est un outil d'aide à la décision qui puise des informations en provenance de sources multiples, pour autant que ces informations soient utiles et nécessaires pour suivre, contrôler, évaluer les résultats atteints par rapport aux objectifs fixés.
MISSIONS, FONCTIONS, ACTIVITÉS
Toute organisation, quelle que soit sa dimension, se justifie par une ou des missions qui se traduisent par des produits ou services à destination de clients ou d'utilisateurs.
Missions : Formulation synthétique de la (des) raison(s) d'être de l'organisation
Fonctions : Ensemble de tâches à effectuer pour remplir les missions
Activités : Elles se traduisent par des activités: regroupements concrets d'opérations confiées à une même unité de travail
Produits : Objet ou service résultant de l'activité de l'organisation.
OBJECTIFS, RÉSULTATS, INDICATEURS
Un objectif est un résultat mesurable à atteindre par le responsable d'une unité de travail dans un délai donné.
Un indicateur est une donnée, un chiffre, un ratio qui permet de montrer de façon claire et rapide le niveau de résultat atteint par rapport à l'objectif quantifié qui est fixé.
Contre-exemple :
"Améliorer la qualité et la convivialité des relations de travail"
Au mieux c'est un souhait
Exemple :
"Diminuer de 10% le taux d'infections nosocomiales"
C'est un objectif opérationnel car évaluable et quantifiable. Notons donc le risque d'éliminer des paramètres non quatifiables !
Voici un guide de méthode simple qui vous permettra d'élaborer rapidement vos premiers tableaux de bord de management, que vous ferez évoluer plus tard à la lumière de l'expérience concrète.
Vous procédez en trois grandes étapes
Étape 1 : La finalité de vos tableaux de bord
Étape 2 : La recherche et la construction des indicateurs
Étape 3 : La formalisation et la présentation des tableaux de bord
Objectifs
Étape 1 : A partir d'une réflexion sur votre unité, vous définissez à quoi, à qui, et quand des tableaux de bord de management sont utiles ou nécessaires
Étape 2 : Vous prolongez l'étape 1 en recherchant de manière très opérationnelle les indicateurs les plus pertinents, et les données et informations qui vont permettre de le constituer
Étape 3 : Vous disposez de toutes les pièces du puzzle. Il reste à faire la mise en page, la présentation, et à travailler l'ergonomie des tableaux de bord
Étape 1: analyse de mon organisation
Fiche AJe décris:
- sa structure,
- ses missions,
- ses objectifs,
- ses activités.
Fiche B
J'analyse la façon dont sont conduites les opérations de prévision et de planification
Fiche C
Je décris la façon dont s'opèrent la coordination et la concertation entre les unités.
Fiche D
J'ai besoin de savoir quoi, quand, sur quels sujets
Ces analyses préalables indispensables, me permettent de mieux définir les besoins en matière d'informations de pilotage. Je décris et j'organise ces besoins à l'aide de la fiche D.
Étape 2: je sélectionne et construis mes indicateurs de pilotage
Fiche EJ'examine les besoins formulés sur la fiche D et je recherche le moyen de les exprimer concrètement par des données et indicateurs. Je vérifie que chaque indicateur pourra bien être construit à partir de données identifiées dans le système d'informations et de gestion de l'organisation.
Étape 3: je mets en forme mes tableaux de bord
Fiche FJe recherche une mise en page pertinente
Je reprends la fiche D, approfondie à la lumière de la fiche E concernant les indicateurs. Je structure mes tableaux de bord.
Fiche G
Je recherche une bonne présentation graphique pour les indicateurs
Je recherche le Design" le mieux adapté et le plus communicant à chaque indicateur ou information présentés sur les tableaux de bord.
ANALYSE PRÉALABLE DE VOTRE ORGANISATION
Formaliser simplement votre structure d'organisation:
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
Décrivez les caractéristiques de l'organisation selon cinq facteurs déterminants pour la conception de vos tableaux de bord.
Décrivez les cinq facteurs ou rubriques qui concernent votre niveau (N) et le niveau N + 1 et N- 1. Faites faire la même chose à vos collaborateurs, pour les niveaux qui les concernent. Vous comparerez, confronterez et harmoniserez ensuite ces deux points de vue.
° Missions: décrivez de façon synthétique des missions globales ou spécifiques des unités. Distinguez, si besoin est, les missions permanentes ou perennes, des missions de projets.
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
° Objectifs: formulez les objectifs de chaque unité en vous efforçant de les exprimer en termes de résultats attendus.
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
° Activités: décrivez synthétiquement les activités en les exprimant autant que possible en termes de produits (matériels, immatériels, services, prestations...).
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
° Enjeux et risques: identifiez, dans votre environnement interne et externe, des "Facteurs de risque" susceptibles d'avoir une incidence forte sur la nature de vos missions et objectifs ou la pratique de votre activité.
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
° Leviers de progrès: proposez, après réflexion, deux ou trois domaines ou secteurs où il vous semble que des progrès sont souhaitables ou nécessaires (qualité, délais, coûts, etc...).
° le niveau N + 1, c'est-à-dire l'unité hiérarchique immédiatement supérieure,
° le niveau N, c'est-à-dire l'unité dont vous avez la responsabilité
managériale,
° le niveau N - 1, c'est-à-dire les unités ou cellules dont vous êtes responsable.
LES CYCLES DE PRÉVISION ET DE PLANlFlCATlON
Vous analysez et décrivez d'abord les cycles ou les phases de prévision/planification, s'il en existe, qui rythment l'activité de votre unité, au sein de l'organisation.
Cette analyse est importante car elle conditionne en partie la conception de vos tableaux de bord sous les trois angles ci-dessous:
anticipation
Vos tableaux de bord peuvent contenir des informations et indicateurs qui éclaireront, le moment venu, les choix, les orientations, les arbitrages qui accompagnent nécessairement tous les processus de prévision et de planification.
calendrier
Les procédures de prévision/planification sont une succession d'étapes à l'issue de chacune desquelles des tâches précises ou des documents spécifiques doivent être réalisés . Les procédures peuvent être assimilées à des projets et suivies en tant que telles.
suivi-contrôle
La fonction de prévision/planification conduit à préciser des objectifs dans le temps, et des allocations de ressources. L'analyse de ces cycles de prévision/planification vous aidera à définir plus précisément ce qu'il convient de contrôler et quand il convient d'effectuer ces contrôles.
La fiche ci-après vous propose une grille de description de ces cycles.
Dates clef dans les processus d'élaboration
Cycle budgétaire
Plan d'actions ou d'activités
Programmation des projets
Fixation des objectifs et priorités annuels
Informations indicateurs et données nécessaires pour établir les précisions
Cycle budgétaire
Plan d'actions ou d'activités
Programmation des projets
Fixation des objectifs et priorités annuels
Responsables concernés par les processus de prévision
Cycle budgétaire
Plan d'actions ou d'activités
Programmation des projets
Fixation des objectifs et priorités annuels
Mode de suivi et de contrôle des réalisations
Cycle budgétaire
Plan d'actions ou d'activités
Programmation des projets
Fixation des objectifs et priorités annuels
LES MODES DE COORDlNATlON/CONCERTATION
La vie de votre unité est ponctuée d'un certain nombre de réunions où l'on "fait le point", où on examine les problèmes survenus, l'état d'avancement des projets, les faits nouveaux, etc... Ces réunions sont le plus souvent des "tribunes de concertation" où se discutent et s'évaluent les situations, et précèdent généralement des prises de décisions.
Pour être efficaces, ces réunions doivent être préparées. Là encore, le système de pilotage et les tableaux de bord sont des instruments adaptés. La production des tableaux de bord peut être finalisée sur les calendriers de réunion.
Inventoriez et analysez les réunions "programmées" auxquelles vous participez.
Cette réflexion vous guidera sur au moins deux aspects:
- les informations et données-clef nécessaires pour chaque type de réunion de concertation/coordination (contenus de tableaux de bord).
- la fréquence et le calendrier de constitution des tableaux de bord.
RECHERCHE ET CONSTRUCTION DES INDICATEURS
Pour chaque objectif suivi au niveau des tableaux de bord répondez aux questions suivantes:
1. objectifs à atteindre: peuvent-il être quantifiés ? si oui comment ?
2. périodicité du suivi: précisez: an, mois, semaine, etc...
3. indicateurs possibles: faut-il un seul indicateur ? plusieurs ? lesquels ? (ratios, valeurs absolues...).
4. les données existent-elles: disposera-t-on des données nécessaires pour: construire les indicateurs ? d'où viennent-elles ?
5. indicateurs retenus: ne retenez que les indicateurs pour lesquels vous avez répondu positivement à la question (4).
6. qui fournit les données: précisez qui sera responsable pour fournir telle ou telle donnée.
7. quand: en fonction de la périodicité du suivi , indiquez à quelle date au plus tard les données doivent être fournies pour mettre à jour le tableau de bord.
8. sous quelle forme: nature du support, circuit de transmission des données.
D Conseils pratiques
Documente soigneusement cette étape. Les utilisateurs du système de pilotage auront parfois besoin de vérifier comment les indicateurs ont été construits.
PRÉSENTATION ET MISE EN PAGE DES TABLEAUX DE BORD
Choisissez les formats et la mise en page qui convient à vos propres cas. Mais tenez compte des conseils et principes suivants:
- faites figurer les quatre espaces fondamentaux:
° l'espace du suivi des objectifs (1), ° l'espace du suivi des projets (2), ° l'espace de la vigilance (3), ° et l'espace vierge où seront portées les remarques, analyses et décisions (4).
- procédez par exceptions
A chaque fois que cela est possible, ne faites figurer un indicateur que dans le cas où il montre que le résultat est non conforme à l'objectif.
- respectez les périodicités
Ne faites pas figurer sur un tableau de bord hebdomadaire des indicateurs ou des informations qui traitent d'objectifs ou de fonctions qui ne sont surveillés et contrôlés que mensuellement.
- publiez vos tableaux de bord:
- communiquez-les à vos unités ou collaborateurs de niveau N - 1,
- collectez les tableaux de bord de vos collaborateurs.
La représentation visuelle des indicateurs doit être simple et communicante. Pour que cette information soit réellement significative, il est souhaitable de présenter simultanément:
- la valeur initiale de l'objectif,
- le résultat atteint et l'écart par rapport à l'objectif,
- l'évolution dans le temps des résultats.