Cours André FONT
Problématique : Comment prendre en compte la clinique de l'activité dans les procédures d'évaluation du personnel et du plan de formation ?
A La notation du personnel et l'appréciation du personnel
ObjectifsMéthodes et procédures
L'appréciation « Objectifs-Résultats » et l'appréciation « Développement du Personnel »
ObjectifsMéthodes et procédures
Validité
L'expression du potentiel
L'entretien d'évaluation : les concepts de base
- différentes finalités:Evaluation des formations suiviesDétection des besoins de formation
Formation
Elaboration concertée d'un projet de formation et d'évolution annuel d'activités
Diagnostic et amélioration du dialogue hiérarchique
Résolution des problèmes permanents au sein de l'unité de travail
Diagnostic et amélioration des relations avec les autres unités de travail
Analyse des capactés et des compétences professionnelles
Echange sur les motivations les projets professionnels, les prise en compte et possibilités d'évolution et de sanction; des promotion, résultats obtenus
L'entretien annuel d'activités remplit trois fonctions essentielles et simultanées:
- une fonction de dialogue, entre deux personnes qui ne se connaissent peut-être pas si bien qu'on le dit,- une fonction de résolution des problèmes, en prenant le temps d'en discuter, en dehors du cadre des réunions de travail habituelles, ces problèmes pouvant d'ailleurs être individuels ou collectifs.
- une fonction d'amélioration de la gestion des ressources humaines
Les principes de base à mettre en œuvre lors d'un entretien d'appréciation
- s'agit-il de positionner les individus par rapport à un modèle (par exemple: un ensemble de caractéristiques personnelles ou un profil de poste idéal) ?- voulez-vous, au contraire, centrer l'entretien sur les activités et l'atteinte d'objectifs ?
Réunir trois conditions préalables
- avoir réalisé de véritables descriptions de fonctions qui ne se réduisent pas à la fiche de poste et à l'analyse des tâches,- définir des orientations et des objectifs généraux clairs et crédibles,
- avoir au niveau de l'encadrement une réelle volonté de délégation des responsabilités et des moyens.
Ainsi, l'entretien d'activités reposera sur des faits identifiables et sur des critères préalablement définis, connus et reconnus comme pertinents.
Définir les règles du jeu
- l'entretien d'activités est-il une obligation ou un droit ?Les administrations qui mettent en oeuvre ce type de dispositif proposent l'entretien annuel d'activités comme un droit accordé aux agents. Ceux-ci peuvent donc refuser d'y participer sans pour autant perdre le bénéfice de la notation. Cette pratique est en général un bon moyen d'assurer la validation interne du dispositif. Dans une telle hypothèse, il est particulièrement intéressant d'observer combien d'agents utilisent ce droit sur trois exercices (il faut en général trois ans pour mettre en place ce dispositif).
° le contenu des échanges, formalisé sur une feuille blanche ou sur un support prévu à cet effet, est-il confidentiel ?
La plupart des administrations ont choisi d'élaborer un support
- cadre et canevas de l'entretien sur lequel sont retranscrites pour mémoire et suivi les éléments essentiels de l'entretien.
Ce document est conservé par le supérieur hiérarchique et son collaborateur. Eux seuls en ont connaissance. Et s'ils le souhaitent, une fiche synthétique peut remonter à l'échelon hiérarchique supérieur. Ce document porte sur les moyens requis l'organisation, la formation et les souhaits de mobilité du collaborateur.
Mettre en œuvre le dispositif
- Communiquer aux équipes les objectifs généraux de l'unité ou du service.- Etablir le calendrier des entretiens.
- Fournir aux responsables hiérarchiques les documents nécessaires (guide d'entretiens, support de synthèse, ...).
- Informer l'ensemble des agents concernés sur le dispositif, sur ses finalités, sur les modalités de mise en œuvre.
- Former les responsables hiérarchiques aux techniques de l'entretien.
- Coordonner la mise en œuvre des actions qui découleront de ces entretiens (formation, promotion, mobilité, ...).
B Le plan de formation des personnels
INVENTAIRE DES BESOINS ET PLAN DE FORMATION
Qu'est-ce qu'un besoin de formation ?
- réponse proposée à un certain projet,- le droit à la formation,
- conséquence d'un projet d'évolution, projet personnel, qui peut coïncider ou non avec le projet de l'entreprise.
Toute entreprise pour construire son plan de formation devra donc:
- identifier tous les besoins, qu'ils soient exprimés ou non sous forme de demande;
- instruire chacun d'eux:
- pour clarifier l'objectif,
- pour s'assurer que l'enseignement constitue bien la réponse adaptée à la réalisation de cet objectif.
Identification des besoins et moyens de détection
Les besoins de formation peuvent être:- perçus et exprimés par les responsables des différents services lors de l'élaboration du plan;
- perçus et exprimés par chaque hiérarchique à l'occasion de l'application du plan;
- perçus et exprimés par chaque membre de l'entreprise comme une condition de réalisation de son projet personnel.
I / Besoins de perfectionnement
• Mise au courant• Besoins de « rattrapage »
• Besoin de reconversion partielle
• Evolution professionnelle
• Développement personnel
• Enseignement du métier
• Formation en vue de promotion
2 / Besoins de formation
• Formation en vue de reconversion
Aux cadres chômeurs dont le nombre depuis bientôt vingt ans ne cesse de croître, s'ajoutent aujourd'hui les jeunes diplômés, qui ont acquis des connaissances mais pas un métier, demandeurs d'emploi. Pour les uns et les autres l'Etat a encouragé les formations de reconversion et prélevé d'autorité pour les financer 20 % du budget de la formation permanente.
Nos professions les plus malades en ont largement usé, leurs cadres pouvant ainsi accomplir dans une autre branche et bien souvent une autre spécialité, une seconde carrière.
Lorsqu'ont été ainsi inventoriés et distribués entre différentes rubriques tous les besoins exprimés, qu'ils proviennent des responsables ou directement de chaque intéressé, le service de formation doit:
- procéder à une première estimation budgétaire et de ce fait aussi à certains choix;
- instruire les demandes.
Chiffrage
Pour savoir très vite et très grossièrement ce que coûterait la couverture des besoins inventoriés, le service de formation procède de la manière suivante:
- exprimer chaque programme en unités de formation; un jour de formation pour une personne= une unité;
- multiplier par le nombre des participants prévus;
- calculer la moyenne du salaire journalier du groupe;
- une unité de formation coûte deux fois ce salaire.
Ce calcul, inexact dans chaque cas particulier mais globalement fidèle, permet d'estimer à 10 % près le coût probable de ce qui sera demandé à l'entreprise et d'apprécier service par service où se trouvent les dépassements. Le service de formation peut alors instruire chaque demande.
Instruction des demandes
Négociation et élaboration du plan
Définir « I'objectif »
C'est dire ce que les participants à la formation seront capables de faire à l'issue de leur stage. Cet objectif, comme tout objectif, doit s'exprimer dans quatre dimensions: quantité, qualité, délai et coût; par exemple:
Choisir un responsable
Connaître les exigences de la fonction
Constituer les groupes
Trouver des enseignants
Progression pédagogique et modules
MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ET SUPPORTS
Typologies
• L'enseignement affirmatif• L'enseignement démonstratif
• L'enseignement interrogatif
• Les méthodes de simulation
• Les méthodes réelles
Domaines de l'enseignement:
• Développement des capacités de base, acquises durant la scolarité, capacité à apprendre, capacité d'expression écrite et orale, maîtrise d'une langue étrangère, etc. Ces capacités, nécessaires à l'exercice d'un grand nombre de fonctions, mais ne visant expressément aucune, intéressent plus chaque salarié que l'entreprise elle-même. Elles constituent le champ préférentiel des demandes individuelles et sont d'apparition récente.• La formation ou le perfectionnement professionnel ou la formation fonctionnelle. Ces enseignements recourent largement aux approches démonstratives et affirmatives.
• La formation psychosociale
Elle a pour objectif elle aussi d'accroître des capacités individuelles mais dans d'autres domaines où les comportements ont une influence plus déterminante que les connaissances: communiquer, travailler en groupe à la résolution de problèmes, prendre des décisions, etc. Cette formation psychosociale recourt peu aux pédagogies affirmatives et démonstratives, mais très largement aux méthodes actives et simulatives. Elle est apparue, pour l'essentiel à partir des années 60.
Méthodes et supports
LE CONTROLE DE LA FORMATION ET L'APPRÉCIATION DES RÉSULTATS
Difficultés de l'appréciation des résultats
Faute de mesurer et de chiffrer les résultats de la formation, il faut donc les apprécier, les estimer, en tenant compte de plusieurs phénomènes.1/ Les résultats d'un programme peuvent, dans le meilleur des cas, être appréciés globalement.
2/ Le délai au terme duquel des résultats apparaissent est différent d'un programme à l'autre, et, pour un même programme, d'une personne à l'autre. Dans une même entreprise, le temps de réponse n'est pas le même dans tous les services.
3/ Nul programme ne peut être apprécié seulement pour ses résultats directs parce qu'il a aussi pour effet de faciliter s'il a réussi, ou de condamner s'il a échoué, les programmes suivants.
4/ Toute généralisation est impossible. Un même programme, conduit par les mêmes animateurs dans des conditions tout à fait comparables, devant des groupes successifs, n'a jamais, d'un groupe à l'autre, exactement les mêmes résultats. A ce titre, aucun programme ne peut être tenu comme intrinsèquement bon ou mauvais, mais comme convenant ou non à un certain public.
Les différentes évaluations
Evaluation « à chaud »Evaluation analytique.
Les facteurs d'évolution
Actions post-formation
LES CONSÉQUENCES INDIRECTES DE LA FORMATION
Le moral de l'entreprise
L'unité de l'entreprise
La pérennité de l'entreprise
LA FORMATION DES CADRES DE SANTÉ
Rôle du cadreManager les personnesManager des soins
Manager des projets
Missions
Donner un sens aux changements vécusSuperviser et conseiller les équipes
Utiliser leur expertise en soin pour élaborer les projets
Favoriser les actions de recherche
Les compétences
La compétence en acteUn acte d'énonciation
La compétence en situation
Un savoir intégrer , un savoir combiner
La compétence responsable
Le savoir agir
Le savoir agir reconnu
Une dimension socio-culturelle
LE PROFIL DE COMPÉTENCE
1. maîtriser des contenus2. maîtriser des langages
3. maîtriser des structures
4. maîtriser des procédures
5. développer des attitudes
6. communiquer
7. prendre des décisions.